Hay una frase que se repite con facilidad en reuniones institucionales: “hay que modernizar”. Se dice como si modernizar fuese instalar un sistema, abrir un portal o migrar un formulario a una plataforma. Sin embargo, la modernización real ocurre cuando la institución aprende a producir información confiable, sostener procesos estables y decidir con evidencias. Ahí es donde los Sistemas de Información Tecnológica (SIT) entran como actores centrales: no como software, sino como una forma de gobierno del dato y del procedimiento. El problema es que, en la práctica, aquello que en teoría debía ordenar, muchas veces termina sintiéndose como un peso. Y esa sensación no es un capricho del personal; suele ser una señal de implementación incompleta.
Los SIT son indispensables. En el sector privado, lo son por eficiencia y competitividad. En el ámbito público, lo son por una exigencia adicional: la obligación de hacer y, además, poder demostrarlo. En ambos casos, el SIT se supone que aporta tres beneficios clave: mejora la toma de decisiones, organiza la gestión de datos y eleva la eficiencia operativa. El punto crítico es este: esos beneficios no se activan por instalar el sistema, sino por gobernarlo. Un SIT puede ser técnicamente correcto y operacionalmente fallido. Y cuando falla, no falla solo la tecnología: falla la relación entre reglas, capacidades, cultura organizacional y realidad diaria.
La primera promesa de cualquier sistema es sencilla: “ordeno tu información”. Pero no toda información se ordena igual. Existen datos que nacen limpios (por ejemplo, un registro automático de asistencia), y datos que nacen frágiles (como un expediente de compras alimentado por varias áreas, cada una con su propio criterio). Un SIT que no define catálogos, campos obligatorios, responsables de validación y criterios mínimos de calidad, se convierte en un contenedor elegante de inconsistencias. Y aquí aparece una paradoja peligrosa: la institución siente que ahora “tiene datos”, pero lo que tiene es un volumen digital de registros que no siempre son confiables. Esa ilusión de control es más riesgosa que la falta de información, porque induce a decidir con una “certeza” mal construida.
La segunda promesa es la automatización: “hago más rápido lo que hacías manual”. Y esto, en teoría, es cierto. En la práctica, también puede ser falso. Muchas instituciones cometen el error de digitalizar el desorden. Si el proceso era confuso, tenía pasos redundantes o se sostenía en atajos informales, el sistema lo vuelve más visible, pero no necesariamente lo vuelve más eficiente. Es común ver la escena: antes se resolvía “por experiencia”; ahora el sistema exige campos, adjuntos, rutas de aprobación, validaciones y tiempos. El personal siente que trabaja más, no mejor. Y en algunos casos, el sistema no se percibe como modernización, sino como burocracia informatizada.
Esto nos lleva al corazón del debate: ¿por qué algo tan necesario puede sentirse como un obstáculo innecesario? La respuesta suele estar en la brecha entre lo que el sistema exige y lo que la institución puede sostener. Cuando se implementa un SIT sin rediseñar procesos, sin capacitación práctica y sin soporte real, el trabajo se fragmenta: el usuario intenta cumplir, pero no domina; registra, pero no entiende el impacto; sube datos, pero no confía en el resultado. Y como el día a día no se detiene, aparece una cultura de supervivencia: “llenar por llenar”, “subir algo para que pase”, “resolver por fuera”. Ahí el sistema deja de ser aliado y se convierte en una carga.
La tercera promesa es la toma de decisiones basada en evidencia. Esta es, quizás, la función más estratégica. Un SIT bien gestionado permite reportes, tableros e indicadores: ejecución presupuestaria, productividad por áreas, tiempos de respuesta, patrones de quejas, niveles de inventario, seguimiento de proyectos. Con esos datos, una institución puede priorizar, anticiparse y corregir. Pero esta promesa depende de un requisito que se suele subestimar: la calidad del registro. Si la información se introduce tarde, incompleta o con criterios distintos, la evidencia deja de ser evidencia y se convierte en narrativa. Un tablero de indicadores puede ser técnicamente impecable y, aun así, mentir por omisión. Por eso, en sistemas institucionales, el dato no es un detalle: es el fundamento.
En el ámbito municipal, estas tensiones se vuelven más visibles y más sensibles. El ayuntamiento es el Estado más cercano: recibe reclamos cotidianos, administra servicios, gestiona expedientes, planifica obras, recauda, contrata y responde a auditorías. A diferencia de una empresa, la municipalidad no puede simplemente “elegir” simplificar y moverse rápido. Tiene que cumplir procedimientos, sostener trazabilidad y garantizar transparencia. Ahí los SIT deberían ser una columna vertebral: ordenar expedientes de permisos, uso de suelo y obras; registrar solicitudes ciudadanas con seguimiento y tiempos; sostener la trazabilidad del gasto desde la solicitud hasta el pago; y permitir monitoreo real de proyectos, no solo informes de intención.
Sin embargo, la municipalidad es también un territorio de limitaciones: equipos pequeños, alta rotación, cargas operativas intensas, brechas de competencia digital y soporte tecnológico insuficiente. En ese contexto, imponer un sistema sin fortalecer capacidades convierte la modernización en un requisito que se siente punitivo. El empleado no resiste porque sea enemigo del orden; resiste porque percibe que el sistema le exige más, sin darle herramientas equivalentes. Cuando falta capacitación, el sistema se vuelve un examen diario. Cuando falta soporte, un error se convierte en crisis. Cuando falta claridad de roles, nadie se siente dueño del dato y todos se sienten culpables del fallo.
Aquí conviene ser explícitos: un SIT no es solo una solución tecnológica; es una política institucional sobre cómo se trabaja. Por eso, la implementación que funciona suele compartir cuatro condiciones mínimas.
La primera es un diagnóstico honesto del proceso antes de digitalizar: qué se hace, quién lo hace, con qué soporte, dónde se pierde tiempo y dónde se repite. Si el proceso está mal, el sistema solo lo hará más costoso.
La segunda es una formación práctica y continua, no una charla inicial. Capacitar no es “explicar botones”; es enseñar criterios: cómo se registra, por qué se registra, qué consecuencias tiene y cómo se audita.
La tercera es definir dueños de datos: responsables por catálogos, integridad, actualización y control. Sin dueños, el sistema se vuelve una plaza pública donde nadie responde por la calidad.
La cuarta es un soporte técnico real y cercano, con tiempos de respuesta. Un SIT sin soporte es como una carretera sin mantenimiento: al principio funciona, y luego se vuelve un problema constante.
Estas condiciones no son teoría; son el mínimo para evitar que el sistema se convierta en estorbo. Cuando se cumplen, el SIT deja de ser un requisito que pesa y se convierte en infraestructura de gestión. La institución gana continuidad operativa (no depende de personas clave), gana evidencia (no depende de recuerdos), y gana capacidad de decisión (no depende de percepciones). Cuando no se cumplen, ocurre lo contrario: el sistema se ve como una imposición, se usa a medias y produce datos débiles. Y entonces, en vez de mejorar, agrega complejidad.
En definitiva, el debate no es si debemos usar Sistemas de Información Tecnológica. Eso ya está resuelto por la realidad. El debate es si vamos a implementarlos como un acto de cumplimiento o como un proceso de fortalecimiento institucional. Porque un SIT no transforma por existir: transforma cuando se integra al trabajo real, cuando la gente lo domina, cuando el proceso está claro y cuando el dato es confiable. Si la tecnología entra sin capacidad, se vuelve obstáculo. Si entra con conocimiento, se vuelve aliada. Y esa diferencia, más que tecnológica, es institucional.